در نگرش‌هاي نوين مديريت، از منابع انساني به عنوان يکي از منابع حياتي سازمان ياد مي‌شود که مي‌تواند دستيابي به قابليت‌ها و توانمندي‌هاي مورد نياز سازمان، به خلق مزيت رقابتي ودستيابي به اهداف استراتژيک کمک کند (قاسمي نامقي، ۱۳۸۵: ۱۵۳). به همين دليل است که سازمان‌ها از مدیریت استراتژیک منابع انسانی به عنوان کليدي‌ترين منبع براي رشد، توسعه و موفقيت خود نام مي‌برند.

با توجه به اهميت سرمايه‌هاي انساني در طراحي استراتژي سازمان، بطور منطقي، مديريت منابع انساني بايد به عنوان بخشي از عوامل توسعه واجراي فرايندهاي استراتژيک ايفاي نقش نمايد. مديريت منابع انساني به مجموعه سياست‌ها و اقداماتي اطلاق مي شود که برجذب و نگهداري کارکناني که به سازمان در کسب و حفظ مزيت رقابتي کمک مي‌کنند، تأثير دارند. از اين رو به عنوان يک شريک استراتژيک براي سازمان و نه فقط يک تأمين کننده خدمات اداري(الريچ و همکارانش،۲۰۰۵)[۱] که هم اکنون مي‌توان آن را تا حدود زيادي با فناوري و برون‌سپاري جايگزين نمود – شناخته مي‌شود.

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک

نقش واحد مديريت منابع انساني، جستجوي راه‌هاي کاهش هزينه‌، افزايش اثربخشي، خشنودي کارکنان و نهايتاً تعيين ارزش افزوده‌اي است که منابع انساني براي سازمان به ارمغان مي‌آورند(رابينز و دسنزو،۲۰۰۷)[۲] تا از اين طريق تضمين کند که سازمان از توان کافي براي اجراي موفق استراژي‌هاي خود برخوردار است(دانکين[۳]،۲۰۰۷) البته اين امر مستلزم تجديد ساختار سازمان به گونه‌اي متفاوت است، نه اينکه صرفاً واحدي تحت عنوان مديريت منابع انساني در ساختار سازمان ايجاد شود.

واحد مديريت منابع انساني در سازمان را مي‌توان به خودي خود به عنوان يک کسب و کار در نظر گرفت که داراي سه خط توليد متفاوت است و مشتريان آن بخش‌هاي مختلف سازمان هستند. نخستين محصول، اقدامات سنتي مديريت منابع انساني شامل استخدام، انتصاب، جبران خدمات و آموزش است. دومين،‌مديريت منابع انساني به عنوان يک شريک کسب و کار است که در تعاملي نزديک با ساير فعاليت‌هاي سازمان که به توسعه اثر‌بخش سيستم‌هاي منابع انساني، ‌اجراي طرح‌هاي تجاري و نيز مديريت استعدادها کمک مي‌رسانند، کار مي‌کند. آخرين خط توليد، شريک استراتژيک است که بايد در بخش استراتژي‌هاي مبتني بر ملاحظات منابع انساني نظير آمادگي‌ها و توانمندي‌هاي سازماني وارد عمل شود(لاولر[۴]،۲۰۰۵)

مديريت منابع انساني از طريق فرايندهاي خود که شامل جذب،‌ توسعه و حفظ نيروي کار مستعد و با انرژي است، سرمايه‌هاي انساني را به سوي اجراي بهينه استراتژي‌هاي سازمان بسيج مي‌‌کند. هدف اصلي آن افزايش ظرفيت عملکردي سازمان از طريق ارتقاء سطح سرمايه‌هاي انساني و تضمين در دسترس بودن نيروهاي با قابليت و با انگيزه است (شرمرهون،۲۰۰۵)[۵] مديريت منابع انساني مي‌تواند با شفاف‌سازي سرمايه‌هاي انساني مورد نياز و توسعه شايستگي‌هاي ضروري، در راستاي اجراي استراتژي‌هاي سازمان ايفاي نقش نمايد. مشتري اين مورد، طراحان استراتژي و مديران ارشد اجرايي هستند که به تدوين و اجراي استراژي‌ مي‌پردازند. لذا، مديريت منابع انساني بايد ارتباطات خود با بخش‌هاي اداري را از واحد مربوط به تدوين و توسعه استراژي تفکيک نمايد (همان،۱۶۸)

اگرچه بطور سنتي به متخصصان و مديران منابع انساني به عنوان بازيگران کليدي عرصة توسعه استراتژي سازمان، نگريسته نمي‌شده و کارکردهاي اين بخش در هاله‌اي از ابهام قرار داشته(استيلز و تريور[۶]،۲۰۰۶) ، اما مطالعات سيسون[۷] (۲۰۰۱) نشان داد که بخش منابع انساني به طور محسوس‌تري نسبت به گذشته اهميت استراتژيک يافته است.

مديريت استراتژيک منابع انساني عبارتست از: «دور‌انديشي فراگير، نوآور و تحولي سازمان يافته در تأمين منابع انساني سازمان، پرورش و بهسازي آن، تأمين کيفيت زندگي قابل قبول کاري و بالاخره به کارگيري بجا و مؤثر اين منبع استراتژيک؛ از طريق شناخت و اعمال جنبه‌هاي تأثير‌پذيري و تأثيرگذاري محيط درون و برون سازماني، در راستاي تبيين استراتژي‌ها به منظور تحقق رسالت و اهداف سازمان» (ميرسپاسي، ۱۳۸۱، پيشگفتار). تدوين و اجراي استراتژي‌هاي منابع انساني در راستاي هدف‌هاي استراتژيک سازمان، ‌رکن اصلي مديريت منابع انساني استراتژيک را تشکيل مي‌دهد(تراس و گراتون،۱۹۹۴)[۸] در حقيقت، اين استراژي‌ها، رويکردي در تصميم‌گيري راجع به مقاصد تجاري سازمان هستند که بر خط مشي‌ها و فعاليت‌هاي حوزه استخدامي و نيز فرايندهاي جذب، توسعه، آموزش، مديريت عملکرد، پاداش‌دهي و روابط پرسنلي سازمان تأثير عمده‌اي دارند(آرمسترانگ،۲۰۰۱)

استراتژیک منابع انسانی

استراتژیک منابع انسانی

از آنجا  که سرمايه‌هاي انساني، از طريق افزايش بهره‌وري کاري، تطابق با شرايط محيطي و رقابتي و به کارگيري تکنولوژي‌هاي جديد به کسب رشد اقتصادي سازمان کمک مي‌کنند، يک «منبع استراتژيک» براي دستيابي به «مزيت رقابتي» بشمار مي‌روند(باترا و تن،۲۰۰۲)[۱] لذا، فلسفه، سياست‌ها، برنامه‌ها، اعمال و تصميمات مديريت منابع انساني بايد با ساير سيستم‌ها و عملکردهاي سازمان سازگار باشند(آرتور،۱۹۹۴)[۲] هدف از يکپارچه‌سازي مديريت منابع انساني با استراتژي کسب و کار، بهبود عملکرد سازمان و تبديل سرمايه‌هاي انساني به عوامل ايجاد کننده تمايز استراتژي است.

در سال­‌های اخیر، نتایج حاصل نشان دهنده­ی این موضوع است که با توجه به شرایط جدید محیطی و نیازهای روز ، عملکرد محدود مدیریت پرسنلی که بصورت واکنشی و نظارتی به امور می­پردازد، با اهداف سازمان­های امروزی مغایرت دارد. پیشنهادهای ارائه شده در این پژوهش­ها، استفاده از فرایند‌های راهبردی را توصیه می­کنند. هم‌چنین به‌کار بردن اصطلاح مدیریت منابع انسانی[۳] به‌جای مدیریت پرسنل، که امروز رایج است تنها با نهادینه کردن نگرش­های جدید مثمر ثمر خواهد بود.

در گذشته مدیر پرسنلی عنوانی بود که به مسئولین برخی فعالیت‌ها داده می‌شد این افراد بدون توجه به راهبردهای کلان سازمان تنها وظایفی دفتری را برای خود مشروع می­دانستند. واضح است که اکنون زمان و تغییر وتحول ، در ارتباط با عملکردها، فرا رسیده است. نداشتن درک صحیح از معانی فرآیند مدیریت راهبردی هرگونه تلاشی را برای تقویت نقش­ها، هرچند با اتخاذ برنامه‌‌های بسیار راهبردی، بی‌نتیجه می‌گذارد (لاندی، ۱۹۹۴)[۴].

اواخر دهة ۱۹۷۰ و اوایل دهة ۱۹۸۰ جنبشی آغاز شد که ضمن آن بخش­‌های پرسنلی سازمان­ها به «منابع انسانی» تغییر نام دادند. این حرکت و تغییر رویه از‌ این جهت در خور قدردانی بود که کارمندان و مستخدمین سرمایه­‌های مهمی ‌هستند و نه صرفاً نیرو‌هایی منتصب در موقعیت کاری خود. ضمن‌اینکه‌ این حرکت رفته‌رفته باعث تغییر نگرش به کارمندان از هزینه به منابع حیاتی سوددهی سازمان شد؛ اما در بسیاری موارد چنین تغییری بیشتر نمادین بود تا واقعی و ملموس. (لیو، کمب،‌کچِن و آیرلند، ۲۰۰۷)[۵] بسیاری از مدیران اجرایی، نظیر دِرتی هری[۶] دربارة وجود رابطة مستقیم بین کارایی پرسنل و ارزش افزوده تردید داشتند. مثلاً پففر در کتابی به‌نام «معادله انسانی[۷]» می‌نویسد که منابع انسانی واقعاً در خور اهمیت هستند ولی کم­تر از نیمی‌ از‌ این افراد صرفاً بر اساس اعتقادات و باورها عمل می­کنند. آنچه مسلم است بخشی از مشکلات مربوط به‌ این واقعیت است که سرمایه­گذاری­ها در منابع انسانی (نظیر برگزاری جلسات مهارتی و برنامه­‌های تشویقی) کاملاً قابل اندازه‌گیری است، در حالی که محاسبة برگشت چنین سرمایه­گذاری­‌هایی مشکل است. (پففر، ۱۹۹۸)[۸]

[۱] Batra & Tan

[۲] Arthur

[۳]  HRM.

[۴]. Lundy.

[۵]. Liu, Combs, Ketchen & Ireland.

[۶]. Dirty Harry.

[۷]. Human Equation.

[۸]. Pfeffer, Jeffr.

[۱]Losey, Meisinger & Ulrich

[۲] Decnzo & Robbins

[۳] Donkin

[۴] Lawler

[۵] Schermerhorn

[۶] Stiles and Trevor

[۷]. Sisson

[۸] Truss & Gratton

 

بخش اول-  مدیریت استراتژیک منابع انسانی