ارزیابی عملکرد در شرکت گوگل (بخش دوم)

مرور عملکرد

چرخه بازنگری سالانه عملکرد Google از دو بخش تشکیل شده است: «پیش مطالعه»، در پایان نیمسال اول، و تکمیل بررسی، که بین ماه های اکتبر و نوامبر اتفاق می افتد و همزمان با روند جمع آوری بازخورد 360 درجه شرکت انجام می شود.

مدیران هنگام تعیین رتبه عملکرد کارکنان خود دو نکته را در نظر می گیرند: نتایج کسب شده، یا آنچه را که کارکنان تکمیل کرده اند، و کارکردها، و یا نحوه دستیابی کارکنان به این نتایج. کارمند با خودارزیابی شروع می کند و پس از آن توسط نظرات همکاران دنبال می شود، فقط مدیران به اسامی افراد دسترسی دارند (ممکن است افراد تازه وارد به محتوای نظرات همکاران ناشناس دسترسی داشته باشند).

در بخش بازنگری، از کارمندان Google درخواست می شود تا یکدیگر را مورد تحلیل قرار دهند  و گزارش های مستقیم خود را با توجه به معیارهای زیر بررسی کنند:

• شاخص گوگلینس: (گوگلینس اصطلاح و معیاری است که شرکت گوگل آن را ابداع کرده است و به طور کلی به معنای تواضع، کنجکاوی، وظیفه‌شناسی، کنار آمدن با مسائل مبهم و علاقه‌مند به یادگیری می باشد) در واقع نشان دهنده ی پایبندی کارکنان به ارزش های Googleاست.
• حل مسئله: مهارت های تحلیلی که در موقعیت های کاری (حل مسئله) اعمال می شود.
• کار مؤثر(کار با کیفیت بالا با راهنمایی کم): ارائه کارهای عالی بدون نیاز به کمک زیاد از سوی مدیران و همکاران (خودمختاری).
• رهبری فکری: اینکه چه میزان یک کارمند به عنوان یک مرجع برای تخصص خاصی در نظر گرفته می شود. همزمان با رشد و توسعه ی اندازه گوگل، ممکن است این جایگاه ها کوچک و کوچکتر شوند، اما با این وجود، گوگل از کارمندانی استفاده می کند که به سراغ منابع مربوط به موضوعات خاص بروید، و به آموزش همکاران در زمینه ی Tech- Talks (در Tech Talks ، روندهای فناوری، نحوه تأثیر آنها بر نحوه زندگی و تجارت و مشکلات حل شده آنها مورد بررسی قرار می گیرد، همچنین درباره جنبه بد فناوری، پیامدهای تاریک تر فناوری جدید و آنچه باید به آن توجه شودنیز مورد بحث قرار می گیرد.)، آموزش مشتریان و تولید محتوای باکیفیت بپردازد.
• رهبری (یا رهبری در حال ظهور): اگرچه بسیاری ازکارمندان جوان تمام وقت شرکت گوگل، تحت مدیریت تیم های پیچیده یا ناچیز قرار دارند با این وجود ، همه ملزم به نشان دادن مهارت های نوظهور رهبری هستند مانند رهبری مشکلات و پروژه ها، فعال بودن و داشتن نتایج شخصی
• حضور: حضور عبارت است از توانایی کارمند برای دیده شدن در یک سازمان بیش از پیش بزرگ و ارتباط نزدیک با رهبری نوظهور.

خود سنجی

خودسنجی اولین قدم در بررسی عملکرد است. در خودسنجی کارمند خود را با پنج معیار توصیف شده در بالا ارزیابی می کند (در پنج نمره از «هرگز نشان نمی دهد» تا «همیشه نشان می دهد» و از او خواسته می شود تا نمونه هایی از اقدامات خود را که از این نمرات پشتیبانی می کند ، به اشتراک بگذارد)، و دستاوردهای اصلی اش را در آخرین دوره (در یک نوشته 512 کلمه ایی) مشخص کند. این دستاوردها در مرحله بعد (بررسی 360 درجه) برای مرور همکاران ظاهر می شود، که از آنها خواسته می شود تا قرابتشان را با این پروژه ها و تأثیر بازبینی شده بر نتایج آنها را ارزیابی کنند.

ارزیابی 360 درجه

فرایند بازخورد 360 درجه گوگل به منظور ارائه تصویری جامع از گزارشات مستقیم مدیران است، زیرا ممکن است تصور سوگیرانه و محدودی از تأثیر و کارکرد گزارشها داشته باشند (برخی از کارکنان ممکن است در “مدیریت کردن” عالی باشند، به عنوان مثال ، مشارکت شان بسیار خوب به نظر برسد).

این فرایند با رفت و برگشت بین کارمند و مدیر شروع می شود، به طوری که یک نماینده، نمونه عادلانه از همکاران را برای مشارکت انتخاب می کند. کارمند یک لیست کوتاه پیشنهاد می کند، که با مدیر ، در نظر گرفتن میزان نزدیکی همکاران به مشارکت های کارمند و اینکه چگونه می تواند عملکرد کارمند را ارزیابی کند، مورد بحث و تأیید قرار می گیرد.

همکاران انتظار دارند در سه رسانه مختلف ارزیابی شوند: نقاط قوت، یا کارهایی که فرد باید به انجام آنها ادامه دهد، و نقاط ضعف، یا مواردی که فرد باید کار/توسعه آنها را مورد بررسی قرار دهد، رتبه بندی یکدیگر بر اساس پنج معیار مورد بحث در بالا ؛ و سرانجام ، اظهارنظر در مورد مشارکت فرد تازه کار در پروژه های خاص. این دو زمینه نامحدود (مثبت و منفی) از شکل بزرگتر چند سال پیش تکامل یافته اند. لازلو بوک، در قوانین کار خود مشاهده می کند که ساده سازی زمان کل صرف شده برای این مرحله را بیش از 25 درصد کاهش می دهد، در حالی که سهم شرکت کنندگانی که از نظر آن ها مفید هستند از 49 درصد به 75 درصدافزایش می دهد.

درجه بندی

پس از جمع آوری تمام داده ها، در قالب خودسنجی و بررسی همکاران (یا آنچه که به عنوان بازخورد 360 درجه شناخته می شود)، و نتایج به دست آمده، مدیران بر اساس مقیاس زیر برای کارکنان خود رتبه بندی می کنند:

• به بهبود نیاز دارد.
• به طور مداوم انتظارات را برآورده می کند.
• فراتر از انتظارات هستند.
• به شدت از انتظارات فراتر می رود.
• عالی

همانطور که ممکن است متوجه شده باشید، گفته شد که آنها رتبه بندی خود را پیش نویس می کنند. دلیل آن این است که هیچ رتبه بندی قبل از فرایند درجه بندی نهایی صورت نمی گیرد، از طرف دیگر لاسلو بوک توضیح داد که:

«روح ارزیابی عملکرد، درجه بندی است. یک مدیر پیش نویس رتبه بندی را به یک کارمند اختصاص می دهد- مثلاً «فراتر از انتظارات » – عمدتا بر اساس OKR است اما با فعالیتهای دیگر تعدیل می شود، مانند حجم مصاحبه های تکمیل شده، بر اساس عمدتا OKR ها اما با فعالیتهای دیگر، مانند حجم مصاحبه های تکمیل شده، یا شرایط کاهش دهنده مانند تغییر در اقتصاد که ممکن است درآمد تبلیغات را تحت تأثیر قرار دهد. قبل از نهایی شدن پیش نویس رتبه بندی وی ، گروهی از مدیران دور هم می نشینند و همه پیش نویس رتبه بندی کارکنان خود را با هم در فرآیندی که آن را کالیبراسیون می نامند، بررسی می کنند … گروهی متشکل از پنج تا ده مدیر ملاقات می کنند و روی دیوار پنجاه تا هزار کارمند خود را نشان می دهند، درباره افراد بحث می کنند و در مورد رتبه بندی عادلانه به توافق می رسند. این به ما اجازه می دهد تا فشار مدیران را برای افزایش رتبه ها از بین ببریم. همچنین تضمین می کند که نتایج نهایی انتظارات مشترکی از عملکرد را نشان می دهد، زیرا مدیران اغلب انتظارات متفاوتی از افراد خود دارند و استانداردهای عملکرد را به شیوه خاص خود تفسیر می کنند … کالیبراسیون با مجبور کردن مدیران به توجیه تصمیمات خود برای دیگران، تعصب را کاهش می دهد. همچنین درک عدالت در بین کارکنان را افزایش می دهد. »

کالیبراسیون ، فرایندی که در سایر شرکتهای پیشرو مانند AB InBev ، GE ، Kraft Heinz و Goldman Sachs نیز اتخاذ شده است ، بنابراین در حصول اطمینان از عدالت رتبه بندی عملکرد از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. این جایی است که رتبه دهندگان سختگیر مشخص شده و برای آنها تخفیف داده می شود (و عکس آن نیز صادق است).

خروجی ها

جلسات کالیبراسیون رتبه عملکرد هر یک از کارکنان را برای آن دوره نشان می دهد. پس از بسته شدن رتبه بندی، مدیران دو جلسه برگزار می کنند: در یکی از جلسات با در نظر گرفتن نظرات همکاران و برداشت مدیران از کارکنان خود بازخورد داده می شود، و در جلسه دیگر تصمیمات جبران خسارت و ارتقاء اعلام می شود.

این دو گفتگو در جلسات مختلف و حداقل به فاصله یک ماه از یکدیگر به منظور اطمینان از کیفیت آنها انجام می شود. گوگل می داند که یک کارمند که مرکز توجه جبران خسارت است شنونده خوبی برای بازخورد نیست، آیا انتظارات جبران خسارت برآورده نشده، برآورده نشده یا فراتر رفته است:

«زمانی که مدیران گرد هم می نشینند تا کارکنان خود را جهت افزایش حقوق مورد بررسی قرار دهند، یک پویایی [منفی] وجود دارد. کارکنان بر پاداش بیرونی تمرکز می کنند – افزایش ، رتبه بالاتر – و یادگیری تعطیل می شود…. ما یک راه حل ساده داریم. هرگز گفتگوها [پرداخت و بازخورد] را همزمان انجام ندهید. بررسی های سالانه در ماه نوامبر انجام می شود و بحث پرداخت ها یک ماه بعد اتفاق می افتد. »

Prasad Setty ، عضو لابراتوار مردم و نوآوری گوگل، این موضوع را نیز مورد بحث قرار می دهد:

«سیستم های مدیریت عملکرد سنتی اشتباه بزرگی را مرتکب می شوند. آنها دو چیز را که باید کاملاً جدا از هم باشند ترکیب می کنند: ارزیابی عملکرد و توسعه افراد. ارزیابی برای توزیع منابع محدود ، مانند افزایش حقوق یا چند دلار ضروری است. توسعه به همان اندازه برای رشد و پیشرفت افراد ضروری است.»

نمودار 1: برنامه مدیریت عملکرد ساده گوگل