بسیاری از رهبران با یک پارادوکس دردناک روبرو هستند: برنامهای که برای کمک به بهبود عملکرد کارکنان طراحی شده، یعنی برنامه بهبود عملکرد (PIP)، اغلب به منبع اصلی استرس، بیاعتمادی و خروج استعدادها از سازمان تبدیل میشود. این برنامهها که با هدف توانمندسازی و بازگرداندن نیروهای در حال افت به مسیر اصلی ایجاد شدهاند، در عمل میتوانند به یک شمشیر دولبه تبدیل شوند؛ برنامهای که نه تنها در دستیابی به هدف خود ناکام میماند، بلکه به فرهنگ و سودآوری سازمان نیز آسیب جدی وارد میکند.
برای مثال، مطالعه موردی آنا چن، مدیر ارشد منابع انسانی در شرکت «فناوریهای بارتون کریک» که در Harvard Business Review منتشر شد، به روشنی این بحران را به تصویر میکشد. بازبینی دادههای این شرکت نشان داد که تنها ۱۵٪ از کارمندانی که در PIP قرار گرفته بودند، با موفقیت آن را به پایان رسانده و در سازمان ماندگار شدند. در مقابل، ۸۵٪ یا اخراج شدند، یا با استفاده از مرخصی استعلاجی مرتبط با استرس، شرکت را برای یافتن شغل جدید ترک کردند. این آمار تکاندهنده، یک سوال حیاتی را برای هر مدیری مطرح میکند: وقتی روحیه سازمانی شکننده و فضا بحرانی است، آیا راهحل، توقف موقت فرآیندهای مدیریت و ارزیابی عملکرد است؟ و چرا؟
برای پاسخ به این سوال، ابتدا باید ریشههای شکست این سیستم را کالبدشکافی کنیم.
چرا برنامههای بهبود عملکرد به ابزاری مخرب تبدیل میشوند؟
شکست PIPها تصادفی نیست. این فرآیندها اغلب قربانی ترکیبی از سه عامل بنیادین میشوند که در تار و پود سازمان تنیده شدهاند:
۱. تضاد اهداف استراتژیک: بزرگترین نقطهضعف PIP، عدم وجود یک هدف واحد و شفاف است. در مطالعه بارتون کریک، مدیر ارشد منابع انسانی (آنا) آن را ابزاری توسعهمحور برای حفظ استعدادها میدانست. در مقابل، مشاور حقوقی آن را یک سپر دفاعی برای جلوگیری از دعاوی اخراج ناعادلانه میدید و مدیرعامل، آن را یک فیلتر حذفی برای کنار گذاشتن نیروهای با عملکرد پایین تلقی میکرد. وقتی رهبران ارشد سازمان بر سر هدف اصلی یک فرآیند به توافق نرسیده باشند، طبیعی است که در اجرا، این برنامه به ابزاری چندپاره و ناکارآمد تبدیل شود.
۲. اجرای ضعیف و مدیران بیتجربه: سپردن یک ابزار حساس مانند PIP به دست مدیرانی که به تازگی از نقشهای فنی به سمتهای رهبری ارتقا یافته و آموزش کافی ندیدهاند، مانند دادن یک چاقوی جراحی به یک کارآموز است. این مدیرانِ تحت فشار برای نشان دادن قاطعیت، ممکن است از PIP به عنوان یک راهحل سریع برای حذف افراد استفاده کنند، نه یک فرآیند حمایتی زمانبر. آنها اغلب به دنبال اجرای یک دستورالعمل خشک هستند، نه مربیگری واقعی.
۳. برداشت منفی و فرهنگ ترس: وقتی اکثریت قریب به اتفاق کارمندانی که وارد PIP میشوند، سازمان را ترک میکنند، این برنامه به سرعت در فرهنگ سازمانی به عنوان مسیر یکطرفه به سمت درِ خروج شناخته میشود. در چنین فضایی، قرار گرفتن در PIP دیگر یک فرصت برای بهبود نیست؛ بلکه یک نشان شرمندگی است که فرد را منزوی کرده و تمام انرژی ذهنی او را به جای تفکر خلاقانه، صرف مدیریت استرس و بقا میکند.
وسوسه توقف: آیا سکوت در بحران، راهحل است؟
با توجه به هزینههای هنگفت مالی و انسانی ناشی از یک سیستم معیوب، این ایده که «شاید بهتر باشد در شرایط بحرانی، موقتاً ارزیابی عملکرد را متوقف کنیم» بسیار وسوسهانگیز به نظر میرسد. منطق پشت این ایده این است که در زمان پایین بودن روحیه کارکنان، هرگونه فشار اضافی میتواند آسیب بیشتری به همراه داشته باشد. اما این راهحل، یک اشتباه استراتژیک بزرگ است. چرا؟
- توقف ارزیابی، یک خلاء عملکردی خطرناک ایجاد میکند. استانداردها و انتظارات نامشخص میشوند و ابهام، خود منبع جدیدی از استرس و بیعدالتی خواهد بود.
- این کار به نیروهای برتر آسیب میزند. کارمندان با عملکرد بالا، از طریق بازخورد سازنده رشد میکنند و از اینکه تلاشهایشان دیده و ارزیابی میشود، انگیزه میگیرند. توقف ارزیابی، آنها را دلسرد و بیانگیزه میکند.
- مشکلات عملکردی ریشهدارتر میشوند. نادیده گرفتن عملکرد ضعیف، آن را حل نمیکند؛ بلکه به آن اجازه میدهد تا مانند یک بیماری، به سایر اعضای تیم سرایت کرده و بهرهوری و انگیزه کل گروه را تحت تأثیر قرار دهد.
بنابراین، راهحل، توقف یا حذف مدیریت عملکرد نیست، بلکه بازسازی هوشمندانه و شجاعانه آن است.
از بحران تا فرصت: چگونه یک سیستم مدیریت عملکرد استراتژیک بسازیم؟
به جای کنار گذاشتن PIP، رهبران باید آن را به یک ابزار واقعاً توسعهمحور تبدیل کنند. این تحول نیازمند سه اقدام کلیدی است:
۱. بازتعریف شفاف هدف و تفکیک رویکردها:
ابتدا باید به مهمترین سوال پاسخ داد: هدف این برنامه چیست؟ به جای تلاش برای دستیابی به اهداف متناقض، سازمانها میتوانند رویکردهای خود را تفکیک کنند. برای مثال، برای نیروهای جدید، یک دوره آزمایشی مشخص (مثلاً ۹۰ روزه) با انتظارات روشن تعریف شود که عدم تحقق آنها منجر به خروج سریع و کمهزینه گردد. اما برای کارمندان باسابقه که دچار افت عملکرد شدهاند، یک «برنامه بازیابی عملکرد» (Performance Recovery Plan) با مالکیت مشترک بین کارمند و مدیر طراحی شود که تمرکز آن بر مربیگری و حمایت است، نه صرفاً مستندسازی.
۲. توانمندسازی و ارزیابی مدیران، نه فقط کارکنان:
مسئولیت موفقیت یک برنامه بهبود عملکرد، تنها بر دوش کارمند نیست. مدیران نیز باید برای اجرای صحیح آن پاسخگو باشند. میتوان با ایجاد یک «کارت امتیازی مدیران»، شاخصهایی مانند نرخ ماندگاری و ارتقای اعضای تیمشان را ارزیابی کرد. مدیری که به طور مداوم در حفظ و رشد تیم خود ناموفق است، خود نیازمند مربیگری یا جابجایی به یک نقش غیر مدیریتی است. هدف اصلی یک رهبر، موفق کردن تیمش است، نه فقط تیک زدن چکباکسهای انطباق با فرآیندها.
۳. تغییر تمرکز از «اثبات ضعف» به «ساختن قوت»:
به جای اینکه PIP یک فرآیند برای جمعآوری مدارک علیه یک کارمند باشد، باید به یک برنامه برای شناسایی موانع و ارائه منابع تبدیل شود. این تغییر، بیش از یک تغییر نگرش، نیازمند ابزارهای درست است. اینجاست که سامانههای یکپارچه ارزیابی عملکرد، همچون پلتفرم ارزیابی و مدیریت استعداد سنجمان، نقشی حیاتی ایفا میکنند. این سیستمها به سازمانها اجازه میدهند تا از امتیازدهی صرف فراتر رفته، نقاط قوت و شایستگیهای کارکنان را ترسیم کرده و بر اساس دادههای عینی، برنامههای توسعه فردی هدفمند و قابل اندازهگیری ایجاد نمایند. به این ترتیب، تمرکز از “مدیریت عملکرد ضعیف” به “سرمایهگذاری روی پتانسیل” تغییر میکند.
“The secret to good performance management is this: the more you can make it about the future and about development, and the less you can make it about the past and about evaluation, the more effective it will be.”
«راز یک مدیریت عملکرد خوب این است: هرچه بیشتر بتوانید آن را به آینده و توسعه فردی مرتبط کنید، و هرچه کمتر آن را به گذشته و ارزیابی صرف گره بزنید، مؤثرتر خواهد بود.»
HBR – The Performance Management Revolution
نتیجهگیری: از مدیریت بحران تا ایجاد تابآوری
پاسخ به سوال اولیه روشن است: خیر، در شرایط بحرانی نباید مدیریت عملکرد را متوقف کرد. توقف آن، پاک کردن صورت مسئله و به تعویق انداختن یک مشکل بزرگتر است. در عوض، بحران فرصتی است برای بازنگری عمیق در فلسفه مدیریت عملکرد. رهبران باید شجاعت پذیرش این واقعیت را داشته باشند که ابزارهایشان ممکن است به جای حل مشکل، به بخشی از آن تبدیل شده باشند. با بازتعریف هدف، تفکیک رویکردها و توانمندسازی واقعی مدیران، میتوان یک فرآیند ناکارآمد و ترسناک را به یک موتور قدرتمند برای توسعه استعداد، افزایش بهرهوری و ایجاد یک فرهنگ سازمانی تابآور تبدیل کرد. در نهایت، مدیریت عملکرد استراتژیک، ابزاری برای حذف افراد ضعیف نیست؛ بلکه ابزاری برای ساختن افراد قوی است.
سوالات متداول
۱. آیا در شرایط بحرانی باید ارزیابی عملکرد را متوقف کنیم؟
خیر، توقف ارزیابی یک اشتباه استراتژیک است. این کار یک خلاء عملکردی ایجاد کرده، نیروهای برتر را دلسرد میکند و اجازه میدهد مشکلات عملکردی ریشهدارتر شوند.
۲. چرا اغلب برنامههای بهبود عملکرد (PIP) با شکست مواجه میشوند؟
معمولاً به دلیل تضاد در اهداف (توسعه در مقابل محافظت قانونی)، بیتجربگی مدیران در اجرای آن، و ایجاد یک فرهنگ ترس که PIP را به مسیری یکطرفه برای خروج از سازمان تبدیل میکند.
۳. بهترین جایگزین برای یک PIP سنتی و ناکارآمد چیست؟
به جای یک برنامه تنبیهی، میتوان از یک سیستم دو مسیره استفاده کرد: یک دوره آزمایشی مشخص برای نیروهای جدید، و یک «برنامه بازیابی عملکرد» حمایتی و مبتنی بر مربیگری برای کارمندان باسابقه.
بیشتر بخوانید:
همکاری ضعیف؛ بزرگترین تهدیدِ پنهان برای رشد سازمان ها
چرا «کار تیمی» و «همکاری» بیش از همیشه برای سازمان شما حیاتی اند؟ به همراه 10 آمار تکان دهنده
راههای بهبود عملکرد کارکنان: استراتژیها و شیوههای اجرایی
عوامل مؤثر بر بهبود عملکرد کارمندان در سازمان