در اکثر سازمانها دیده میشود که خیلی اوقات زبان استراتژی پر میشود از کلماتی انتزاعی مانند «نوآوری»، «تعالی» و «چابکی». کلماتی که با هدفِ الهامبخش بودن انتخاب شدند تا باعث همسویی و هماهنگی کارکنان سازمان شوند اما در نهایت بجای آن، بیشتر شبیه مه عمل کردند و موجب سردرگمی شدند. که در این فرایند مشکل از جاهطلبی مدیران نیست؛ بلکه وقتی زبان سازمانی پر باشد از ابهاماتی که برطرف و شفاف نشدهاند، چنین مشکلی پدید میآید. دقیقا همان کلماتی که انتظار میرفت تیمها را متحد کنند، باعث تفسیرهای مختلف و انحراف از مسیر میشوند. چرا که بیش از حد مبهم بودن زبان سازمانی، بیشتر شبیه تست رورشاخ (تست لکه جوهر) عمل میکند تا یک نقشه برای مسیر. هر کس چیزی را در آن میبیند که خودش میخواهد، نه آنچه رهبران در نظر داشتهاند.
که این مشکل، هم ریشه در روانشناسی دارد و هم مسائل فرهنگی. روانشناسی در این باره میگوید: انسانها مفاهیم انتزاعی را با فیلتر تجربههای شخصی خود تفسیر میکنند؛ و فرهنگ نیز در کنار آن، به این تفاسیر معنا میدهد. که در این مسیر برای به درستی فعال شدن استراتژی، سازمانها باید هنر ایجاد تعادل بین وضوح و میزان مشخص بودن آن را بدون افتادن به دام محدودسازی بیاموزند. در همین راستا میتوان گفت مؤثرترین سازمانها واژههای بلندپروازانه را به رفتارهایی مشخص و قابلمشاهده تبدیل میکنند؛ رفتارهایی که افراد بتوانند در کار روزمره خود آنها را ببینند، درک کنند و انجام دهند. که ما در این مقاله با الهام از مطالب گردآوری شده در سایت Harvard Business Review، راهحل سه مرحلهای را که میتواند به هر رهبری کمک کند تا سازمان خود را از این چالش رهایی ببخشد، ارائه میدهیم. پس با ما تا انتها بمانید.
روانشناسی زبان در استراتژی سازمانی
زبان قدرت عظیمی دارد؛ میتواند ایدههای پیچیده را در عباراتی فشرده جمعآوری کند. اما مغز انسان کلمات را به تنهایی ذخیره نمیکند، بلکه آنها را به شبکهای از مدلهای ذهنی و تجارب پیشین متصل میسازد. به عنوان مثال، عبارت «مشتریمحوری» را در نظر بگیرید. این عبارت برای یک مهندس محصول به معنای طراحی کاربرپسند، برای تیم بازاریابی به معنای شخصیسازی پیامها، و برای یک نماینده خدمات مشتری، به معنای کاهش زمان پاسخگویی است. این تفاوتها زمانی تشدید میشوند که لنزهای فرهنگی نیز وارد بازی شوند؛ مثلاً واژه «کیفیت» در آلمان به معنی کمالگرایی مهندسی و در ژاپن به معنای بهبود مستمر (کایزن) است. این فاصلهی ظریف میان قصد رهبری و برداشت کارکنان، پدیدهای است که میتوان آن را «انحراف در اجرا» نامید؛ جایی که استراتژی در ترجمه گم میشود.
چالش انتقال زبان استراتژی در فرهنگهای مختلف
اما سازمانهای بینالمللی با چالشی بزرگتر روبهرو هستند؛ چون وقتی زبان سازمانی از فرهنگی به فرهنگ دیگر منتقل میشود، معناها نیز تغییر میکنند. مثلاً واژه «کیفیت» در آمریکا میتواند به معنای ریسکپذیری کمتر یا جزئینگری، در آلمان به معنی سختگیری مهندسی و کمالگرایی و در ژاپن به معنای بهبود مستمر (کایزن) باشد. کلمه همان است، اما لنز فرهنگی متفاوت است. اگر رهبران این لنزها را نادیده بگیرند، ممکن است تصور کنند همسویی وجود دارد، در حالی که در واقع هیچ هماهنگی برقرار نیست.
زبان استراتژیکِ گمراه کننده؛ چالش واژههای سرابگونه
سندهای استراتژیک پر هستند از عباراتی که میتوان آنها را «زبانِ سرابگونه» نامید؛ عباراتی که روی کاغذ الهامبخشاند اما زیر ذرهبینِ تحلیل و اجرا ناپدید میشوند.
به عنوان مثال: «میخواهیم رهبر بازار در تجربه مشتری شویم.»
این دقیقاً یعنی چه؟ رهبر از نظر سرعت پاسخگویی؟ از نظر امتیاز NPS؟ از نظر رضایت خدمات پس از فروش؟
یا «در حال ساخت یک سازمان چابک هستیم.»
چابک یعنی انعطافپذیر؟ یعنی تصمیمگیری سریعتر؟ یعنی پیادهسازی متدولوژی Agile؟
این ابهامات باعث «گستره معنایی» میشوند، فضایی بزرگ برای تفسیرهای مختلف. این انعطافپذیری شاید برای رهبران جذاب باشد (نمیخواهیم تیمها را محدود کنیم)، اما اغلب منجر به ناهماهنگی و اتلاف تلاشها میشود.
که در این باره هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) به عنوان یکی از پرآوازهترین دانشمندان در حوزه تجارت و مدیریت، در کتاب خودش با نام “Rise and Fall of Strategic Planning” که بعدها با نام «ظهور و سقوط برنامهریزی استراتژیک» به فارسی ترجمه شد، میگوید:
Strategy is not a written document; it is a pattern in a stream of decisions
استراتژی یک سند نوشتهشده نیست؛ بلکه الگوهایی از تصمیماتی است که سازمان واقعاً میگیرد.
سه گام عملی برای ایجاد یک درک مشترک
برای اصلاح این روند، نیازی نیست که مدیران از بکار بردن زبان بلندپروازانه دست بکشند؛ بلکه لازم است آن را ریشهدار کنند. رهبران در این راستا بایستی سه گام عملی را پشت سر بگذارند که در ادامه شرح داده شدهاند.
1. ایجاد تعاریف تصویری (Definition Illustrations)
به جای اینکه فرض کنند همه برداشت مشترکی دارند، باید این را نشان دهند هر عبارت استراتژیک در عمل چه شکلی دارد. منظور ایجاد یک فرهنگنامه خشک نیست؛ بلکه ارائه نمونههای عینی است. چگونه؟
به عنوان مثال «مشتریمداری» میتواند به معنای در ارجحیت قرار دادن خواستهها و سادهسازی قوانین و فرایندها، برای سریعتر حل شدن مشکلات مشتری باشد.
یا «چابکی» میتواند به معنای افزایش سرعت عرضه محصولات و خدمات به بازار تعریف شود.
2. ترجمه استراتژی به زبان هر واحد سازمانی
عبارات یا کلماتی که برای مدیران از ارزش بالایی برخوردارند، میتوانند برای واحدهای مختلف سازمان، بیمعنی باشند.
مثلا کلمهی «رشد» ممکن است برای هر یک از واحدهای زیر به این معانی تعریف شود:
- مدیر مالی: ایجاد منابع مالی انعطافپذیر برای فرصتهای جدید
- کارشناس عملیات: افزایش ظرفیت با حداقل پیچیدگی
- تیم بازاریابی: توسعه بازارهای جدید یا تجربههای تازه برای مشتری
کلمهی «تعالی» نیز به همین شکل ممکن است به معانی گوناگونی تعبیر شود:
- در بخش مالی: مدلهای پیشبینی دقیقتر
- بخش تولید: استانداردهای کنترل کیفیت سختگیرانه
- بخش منابع انسانی: توسعه رهبران آینده
پس وقتی این ترجمه اتفاق میافتد، استراتژی برای همه قابل درک و ملموس میشود.
3. تعریف رفتارهای قابل مشاهده و قابل اندازهگیری
در نهایت، زبان استراتژیک باید به رفتار روزمره تبدیل شود؛ در غیر این صورت، کلمات در سطح ایدهها باقی میمانند. که میتوان به عنوان مثال گفت:
«همکاری» یعنی بهاشتراکگذاری مشکلات مشاهدهشده مشتری، حتی اگر در حوزه مسئولیت خود فرد نباشد، تا بتوان سریعتر راهحل پیدا کرد.
یا «نوآوری» یعنی پرسیدن این سؤال: «این فرآیند به ما کمک میکند یا فقط از گذشته به جا مانده؟»
چنین رفتارهایی پلی بین جاهطلبی و اجرا میسازند. اینها باعث میشوند کارکنان فقط به واژههای زیبا واکنش نشان ندهند، بلکه آنها را زندگی کنند.
اما برای اینکه این رفتارها صرفاً یک آرزوی فرهنگی باقی نمانند، باید در ساختار روزمره سازمان تنیده شده و قابل رصد باشند. اینجاست که استراتژی از دنیای کلمات، وارد دنیای دادهها میشود. این دقیقاً وظیفهای است که پلتفرمهای نوین مدیریت عملکرد و هدفگذاری ساختارمند (مانند سیستمهای OKR) بر عهده دارند. این ابزارها به رهبران اجازه میدهند تا آن «رفتارهای قابل مشاهده» را به «نتایج کلیدی قابل اندازهگیری» (Key Results) ترجمه کنند و پیشرفت آنها را به صورت شفاف در کل سازمان رصد نمایند. به این ترتیب، استراتژی از یک سند در قفسه، به داشبورد مدیریتی زنده و پویای هر کارمند تبدیل میشود.
آیا آمادهاید استراتژی سازمان خود را از یک سند الهامبخش به یک نقشه راه عملیاتی و قابل اندازهگیری تبدیل کنید؟
[با پلتفرم مدیریت اهداف سنجمان، استراتژی را به واقعیت تبدیل کنید؛ درخواست دموی رایگان اختصاصی]
ساخت «واژگان مشترک» برای استراتژی سازمان
پس متوجه شدیم سازمانهای موفق از زبان جاهطلبانه نمیترسند؛ بلکه آن را پالایش میکنند. آنها انتزاع را با تصویرسازی، زمینهسازی و رفتارهای قابل مشاهده ترکیب میکنند تا واژگان مشترکی بسازند که هم الهامبخش و هم قابل اجرا باشند. رهبران باید هنگام نوشتن استراتژی از خود بپرسند:
- آیا نشان دادهام این عبارت در عمل چگونه است؟
- آیا هر واحد سازمانی میتواند آن را در کار خودش اجرایی کند؟
- چه رفتارهای روزمرهای اثبات میکند که این استراتژی واقعاً اجرا شده است؟
وقتی این پرسشها پاسخ داده شوند، واژهها از شعار به ابزاری عملی تبدیل میشوند.
جمعبندی
پس در این مقاله دریافتیم که:
در اکثر سازمانها، به دلیل بکار بردن کلمات انتزاعی و صرفا زیبا، بجای کلمات و عباراتی که باعث روشنی مسیر پیشروی تیمها و سازمان شود، در حال گسترش گمراهی و انحراف از مسیر اصلی میشوند؛ که در اغلب اوقات برخلاف تصور مدیران که انتظار یکپارچگی و هماهنگی دارند، هر تیم در حال معنا کردن و به اجرا درآوردن دیدگاه خود است. که برای این چالش یک راهحل سهمرحلهای ارائه داده شد که عبارت است از:
- ایجاد تعاریف تصویری (Definition Illustrations)
- ترجمه استراتژی به زبان هر واحد سازمانی
- تعریف رفتارهای قابل مشاهده و قابل اندازهگیری
که با بکارگیری این سه مرحله، سازمانها میتوانند به گروهی از واژگان مشترک دست یابند که برای هر تیم به صورت مجزا تعریف شده باشد.
سوالات متداول
۱. آیا تعریف دقیق رفتارها، خلاقیت و استقلال تیمها را محدود نمیکند؟
خیر، هدف تعریف «چه چیزی» (What) به عنوان نتیجهی مطلوب است، نه «چگونه» (How). این کار به تیمها یک مقصد شفاف میدهد تا بتوانند در مسیر رسیدن به آن خلاق باشند و نوآوری کنند.
۲. چه تفاوتی بین استراتژی و تاکتیک در عمل وجود دارد؟
استراتژی «نقشه کلی» و «چرایی» رسیدن به یک هدف بلندمدت است (مثلاً رهبری بازار). تاکتیک، «گامهای اجرایی» و «چگونگی» پیادهسازی آن نقشه در کوتاهمدت است (مثلاً کمپین تبلیغاتی این فصل).
۳. سیستم OKR چگونه به شفافسازی زبان استراتژی کمک میکند؟
سیستم OKR با ترجمه اهداف (Objectives) کیفی و الهامبخش به نتایج کلیدی (Key Results) کمی و قابل اندازهگیری، دقیقاً همان پل بین زبان انتزاعی استراتژی و اقدامات روزمره را میسازد.
بیشتر بخوانید: